隨著集團公司的不斷發(fā)展壯大，如何對分布于不同行業(yè)、不同地區(qū)、處于不同發(fā)展階段的眾多子公司進行有效管理，是一個集團發(fā)展中的關鍵性管理問題。許多集團企業(yè)在發(fā)展過程中留下很多經驗教訓，歸有兩種類型：一類是不加節(jié)制地發(fā)展子公司，由于集團公司管理能力有限，導致集團總部管理失控，子公司出現嚴重的“內部人控制”；另一類是母公司在管理方式上過于集權，對子公司日常經營活動插手太深，擾亂了子公司正常經營。產生以上問題的關鍵是集權與分權問題。因此，如何把握好集權與分權的度，已成為當前搞好母子公司管控急需解決的問題。——編者語
一、集團管控的基本內涵
通常，集團管控是指大型企業(yè)（集團）的總部或者管理高層，為了實現集團的戰(zhàn)略目標，在集團發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調分配、經營的風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業(yè)務流程達到最佳運作效率的管理體系。
集團管控主要是界定兩個方面的問題：集團總部“做什么？怎么做？”，以及對下屬公司“管什么？管到什么程度？”。它面臨的挑戰(zhàn)是如何確定總部定位、集權與分權、戰(zhàn)略協(xié)同、高管層考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊建設。它的形式是集團管理與控制，本質是集團價值創(chuàng)造能力最大化，可以說集團管控體系就是集團價值能力創(chuàng)造最大化的體系。因此，集團必須采用合適的管理模式，才能對下屬業(yè)務單元進行有效的管理控制，產生規(guī)模經濟和組合優(yōu)勢。
集團管控的關鍵一是解決母子公司間集權與分權的關系問題；二是既要避免集團母公司管理薄弱、子公司“內部人控制”現象出現；又要防止對子公司控制得過死，不放權，使子公司失去活力。
二、集團管控的主要目標
1.核心目標：整體持續(xù)價值最大化
集團公司的發(fā)展就是通過母公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務的有機組合、資源的合理分配，達到整體經濟利益的最大化，而不是實現母公司或子公司個體利潤的最大化。
2.可持續(xù)發(fā)展
集團公司與其子公司，都要實現可持續(xù)發(fā)展，即兼顧眼前利益最大化和長遠利益最大化，實現集團公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長遠利益。
3.戰(zhàn)略協(xié)同性：1+1>2的效果
為了實現組合效應，要提高下屬企業(yè)之間的專業(yè)化分工程度，并促使其生產要素互補，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1>2的效果，保證集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性。
4.財務協(xié)同收益
集團公司通過采取收支兩條線的資金控制模式以及對子公司的財務宏觀指導和業(yè)務人員委派等管理方式，一方面規(guī)避了集團公司的整體財務風險，另一方面，在財務政策、財務計劃、財務管理以及資金的募集和調劑、稅收等方面都得到了統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而獲得集團公司的整體財務協(xié)同收益。
三、集團管控的三種基本模式
運營導向型管控
（1)傾向于集權。集團母公司追求整個集團的經營行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調成長，要求下屬企業(yè)完全服從集團母公司統(tǒng)一管理，并且保持步調一致。
（2)母子公司聯(lián)系紐帶除了資本、戰(zhàn)略、管理等外，還有技術、渠道、品牌資源等。
（3)直接目標。追求母子公司產品和市場的發(fā)展，集團經營資源的共享，經營業(yè)績最優(yōu)化等。
(4)戰(zhàn)略管理的全過程性。集團母公司負責母子公司戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。
(5)職能管理的全面性。母公司不但負責子公司的戰(zhàn)略管理，而且還負責子公司的營銷、生產、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)、財務、審計、風險控制等業(yè)務活動和管理活動。
(6)管理職能的深入性。為了保證戰(zhàn)略實施和目標的完成，集團母公司對各子公司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經營運作活動。
戰(zhàn)略導向型管控
(1)母子公司追求決策權力的平衡，母公司集中決策，子公司分散經營。
(2)強調母公司業(yè)務和管理活動的指導。
(3)母公司職能管理比較全面。
(4)集團經營目標是追求多元化產業(yè)的協(xié)同發(fā)展。
(5)重視長期目標。
(6)既重視整體業(yè)績，也重視子公司業(yè)績。
財務導向型管控
(1)傾向于分權，基本上是“分散決策，分散經營”。集團母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務經營活動和管理活動，子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，自己進行決策，并組織實施，不需要征求母公司意見及其審批。
(2)母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。集團母公司的核心功能是財務管理和資本運作，因此對各子公司的業(yè)務范圍沒有明確的要求，以及并不追求集團協(xié)同效應，因此集團母公司沒有強有力的戰(zhàn)略管理部門。
(3)直接目標。母公司投資子公司的直接目標是獲得高質量的投資對象、追求收益最大化和資本的現金回收等。集團母公司尤其追求子公司利潤最大化，而不追求集團業(yè)務的互補性和協(xié)同作用，因此，集團的業(yè)務范圍可能比較寬泛，涉及領域比較廣。
四、影響管控模式的主要因素
確立母公司對其子公司的管理模式，通?？梢罁庸緫?zhàn)略地位、發(fā)展階段、資源相關性、集團的管理要求等七大因素而定。
五、集團管控設計的五大關鍵點
價值的實現：滿足集團內部、外部環(huán)境的價值體現要求；
發(fā)展的要求：對集團和下屬企業(yè)戰(zhàn)略目標的設定和使命的完成要求；
實權的掌握：對集團和下屬企業(yè)生產、管理的主動調整；
業(yè)務的側重：實現戰(zhàn)略目標和業(yè)務價值鏈的拓展；
資源的調配：對集團有形、無形資本的充分運用。
六、集團管控設計的基本流程
步驟一：業(yè)務戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略是集團管控的基礎，明確集團總部和下屬公司的業(yè)務戰(zhàn)略定位對于管控體系的搭建是必不可少的。業(yè)務戰(zhàn)略定位也是管控體系構建和設計的初始步驟之一，也是管控模式選擇的重要指標。
步驟二：管控指標設計：結合業(yè)務戰(zhàn)略定位的結論和集團業(yè)務、管理發(fā)展現狀，經過雙方商討設計出符合集團需求的管控判斷指標。主要側重于集團的管理和發(fā)展要求。
步驟三：管控模式選擇 ：根據集團管控指標的判斷，疊加集團下屬公司在每一項指標的得分，最終得分落入的區(qū)間就是符合該企業(yè)的管控定論。特殊情況的企業(yè)進行單獨處理。
步驟四：權責分配界定：管控模式的定論直接影響了集團上下權責的劃分。通過權責手冊對管理權限、管理內容、管理流程等進行進一步的細化，達到全面管控的目的。最后，對配套流程給予繪制依據。
這四個步驟是相互緊密銜接的，每一個階段都有自己的獨立成果，最終匯總到一起，組成集團的管控體系。
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作者：張超